Innovation permanente : qu'y peut la qualité ?

Innovation permanente : qu'y peut la qualité ?

Conférence délivrée aux Journées de la Qualité, lors de la Convention Européenne de la Qualité.

Reproduit par Coachs et Vous, lettre publiée par Coaching Avenue.

Innovation permanente : qu'y peut la qualité ? Rédigé par François-Noël Tissot L'innovation permanente accroît la volatilité des repères en même temps qu'elle s'en nourrit. La qualité peut-elle encore participer à la construction de l'organisation ? L'organisation que nous construisons aujourd'hui semble confrontée à un étrange défi. Pour pérenniser ses relations, elle est engagée : • d'une part, à la qualité - et à une culture de la qualité, • et, d'autre part, à l'innovation - et à une culture de l'innovation. Or, il se trouve que les processus d'innovation sont souvent longs, coûteux, riches en aléas, et leur résultat incertain. On attendrait donc une forte réduction du risque à les soumettre aux pratiques de la qualité. Pourtant, les tentatives dans ce sens semblent devoir brider le processus innovatif lui-même. Ainsi, pour nombre de nos organisations, le chemin de la valeur de la qualité dans l'innovation reste encore à défricher. Pour y tailler une traverse, trois questions : 1- où est l'enjeu ? 2- où est le risque ? 3- où est la compétence ? 1- Où est l'enjeu ? Pour gagner en perspective, replaçons-nous au début des années 1990. Avant que RENAULT n'imagine le "technocentre" de Guyancourt, FIAT inscrit les meilleures pratiques de l'industrie automobile européenne à la genèse de son usine de Lavello di Melfi : 300 ha, 7000 collaborateurs salariés, plus 20 équipementiers résidents d'une "Componentistica". Ces deux "mises en espace" de l'organisation tentent de s'adresser aux enjeux d'une ère nouvelle. "Ere nouvelle" en ce que nous reléguons à l'histoire la hiérarchie verticale, les processus séquentiels et la subordination d'une "main" d'oeuvre. Nous leur préférons un avenir marqué par les notions d'environnement, de réseau, d'horizontalité, de simultanéité, de boucle itérative, de contact interpersonnel, de proximité, d'imagination, de compréhension, en somme d'une "intelligence" d'oeuvre, dans toutes les acceptions de ce mot. Sur l'un et l'autre de ces établissements, il s'agit de devenir une organisation apprenante et innovante dont la marque est une allocation plus pertinente de l'ensemble des richesses et ressources collectives, notamment cette triade que forment l'homme, le capital, le temps. Que paraît-il essentiel d'y accomplir ? Déployer l'apport spécifique de l'homme, l'intelligence collective. Par quel moyens ? Faire signe, faire sens, faire lien : l'organisation, sa représentation, sa mise en espace et son instrumentation ont pour mission de qualifier le rôle et la place de l'homme. Une décade plus tard, aujourd'hui, l'enjeu reste de construire et d'acculturer toute organisation à cette finalité. 2- Où est le risque ? La démarche des constructeurs européens ne paraît pas nouvelle en soi : depuis 1980, l'introduction de la qualité a considérablement élargi le champ de vision et de raisonnement des acteurs de l'organisation. La rupture provient de ce que les acteurs économiques et sociaux se situent désormais dans un système plus ouvert encore, dont les paramètres sont fréquemment peu lisibles. En outre, l'innovation accroît la volatilité de l'environnement en même temps qu'elle s'en nourrit. Ainsi, en tant que praticien, lorsque j'accompagne ou pilote tout exercice d'allocation plus pertinente de ressources collectives, d'expérience mon regard se porte sur quatre facteurs de risque : la commandite multiple, la commandite non dite, le déplacement du risque, l'horizon identitaire. LA COMMANDITE MULTIPLE Pour entretenir l'innovation, tous les acteurs - par exemple R&D, marketing, ressources humaines, finances, production, logistique, maintenance, sécurité, distribution, branding et communication... - formulent leur vision de façon concourante et contradictoire. La recherche d'efficience et de performance de cet exercice exige de déployer notre vigilance quant aux décisions que nous prenons sur des questions telles que : • place, rôle et procédures de l'émergence de la commandite multiple • compétence et efficiences des outils • autorité relative des sources • veille sur les évolutions • accessibilité à l'information recueillie • rapports coûts / risques, etc. LA COMMANDITE NON DITE L'ouverture est désormais totale : • d'une part, nous n'avons pas nécessairement une perception de la culture restrictive dont nous procédons nous-mêmes ; • d'autre part, le jeu d'acteurs parfois fort lointains interfère dans le notre : l'innovation des autres peut aussi être destructrice de valeur chez nous. Apprécier chacune des formes que prend la commandite non dite permet d'évaluer comment l'aborder : • tel opérateur ou innovateur peut être trop rapidement écarté de l'expression de la commandite multiple ; • la commandite multiple est fragilisée par une expression retenue, une attente non conscientisée, un circuit de pouvoir occulté ; • la commandite non dite peut provenir d'une auto censure culturelle interne : pour que l'intelligence se déploie, le regard doit préalablement pouvoir s'exercer ; • elle peut simplement résulter de la culture dont procède notre lecture : nous ne voyons que ce que nous cherchons. LE DEPLACEMENT DU RISQUE Innover, c'est risquer. De fait, le risque - et son partage - fondent implicitement toute relation. Pourtant, la lisibilité du risque est souvent restreinte, et politiquement manipulée ; ce facteur de rigidité est incompatible avec l'indispensable réactivité de l'organisation innovante. Permettre à chacun d'apprécier rapidement tout déplacement du risque pour soi, pour l'organisation et pour l'entreprise, c'est construire un avantage concurrentiel stratégique en termes de valorisation de la richesse humaine : la lisibilité. Culturellement, l'acteur, de victime potentielle d'un danger imprévisible, est appelé à devenir co-gestionnaire d'un risque maîtrisé. L'HORIZON IDENTITAIRE individuel et collectif Toute transformation se traduit par une vulnérabilité qu'il est impératif d'apprécier et de restreindre. La perte de repères conduit à des déficits d'adhésion, voire des phénomènes de repli identitaire ; l'engagement de forces vives vers un nouvel horizon devient enjeu ; handicap ou ressource, il est capital d'en gérer les leviers. Rendre appropriable un espace de parole, d'ambition et d'entreprise où chacun puisse trouver moyen et avantage à contribuer à un avenir crédible, c'est construire un avantage concurrentiel stratégique en termes de valorisation du capital. En structurant les moyens de représentation de l'organisation de façon à y favoriser l'évolution des relations internes et externes, on s'autorise de larges manoeuvres au sein des mêmes repères - en toute transparence et fiabilité. Lorsqu'il s'agit de déployer la richesse du collaborateur, client, fournisseur, investisseur, citoyen... l'impermanence et l'incertitude des repères font en effet question. 3- Où est la compétence ? Pour tenter une réponse, prenons, dans la même industrie, un peu plus de perspective encore. En 1980, une soixantaine d'entreprises du groupe FERODO (30 000 collaborateurs) devient VALEO. Les françaises CIBIE, MARCHAL, VERTO, l'espagnole FRAYMON, l'italienne VALEO s'engagent ainsi comme force de proposition unique auprès des constructeurs automobiles européens. Dès lors, sous un même nom, toutes relèvent d'une même gestion du portefeuille d'activités. Chacune disposait de son contrôle qualité ; pour introduire "la" Qualité, nous dûmes explorer les variations dans la perception du concept sous un même vocable. Aujourd'hui, comme il y a 25 ans, lorsque l'organisation se transforme, il convient aux hérauts de la qualité de boire notre propre potion et de revisiter le contenu du concept "qualité". En 1980 déjà, "la qualité, c'est l'affaire de tous" relevait d'une stratégie de partage de l'intention et la "lisibilité sur le process" relevait d'une stratégie de partage de l'information. Comme hier, il convient d'offrir aujourd'hui à tous les acteurs une lisibilité sur le sens de l'action et sur les moyens de la compétence attendue. Commandite multiple, commandite non dite, déplacement du risque, horizon identitaire forment des repères où l'organisation nourrit son innovation autant qu'elle y rencontre sa vulnérabilité : il s'agit moins d'épuiser chacun de ces repères que de partager une lisibilité sur la façon dont l'organisation les cerne - dont ensemble nous les cernons. Lorsque l'organisation globale, réactive, apprenante et innovante tente de redéployer l'homme, c'est moins la pérennité des repères qui compte que le partage des moyens de leur appréciation. C'est désormais sur de telles stratégies différenciatrices qu'entreprises et industries s'affrontent - et commercent - culture contre culture. Une identité pour demain Savoir traduire sa vocation dans les formes pertinentes aux enjeux de l'époque, cela relève d'une réappropriation de son identité. Comme "conseil en identité", au pilotage ou à l'accompagnement de projets atypiques et transverses, je construis les perceptions que je partage ici. Ma pratique me paraît relever de ce que je nomme une "technologie de l'intention" en ce que : • dans la perspective des enjeux de l'époque : faire société dans un monde global, • et le respect de vos enjeux personnels : vous, "auteur" et "projet", • vous abordez vos enjeux d'organisation : coopération, intégration, construction d'identité. Pour en savoir plus Ce texte reprend et précise la conférence "La valeur de la qualité dans l'innovation" que François-Noël Tissot délivre lors de la seconde Convention Européenne de la Qualité, devant une centaine de chercheurs en qualité, sur invitation des Ministères de l'Industrie et de la Recherche, du Mouvement Français pour la Qualité et de l'Institut de Recherche et de Développement de la Qualité. François-Noël Tissot, comme conseil en identité et coach, sert un support managérial global sur des questions atypiques et transverses. Il conçoit des dispositifs de déploiement de l'intelligence collective auprès de l'industrie automobile européenne notamment et participe à l'introduction de la qualité auprès d'AIR FRANCE (Air France KLM), CALBERSON (Geodis), EQUANT (France Telecom), UNEDIC, VALEO. Avec Jacques Barda, architecte, il déploie l'intention du maître d'ouvrage pour la restituer aux maîtres d'oeuvre ; ensemble, ils initient une ré-appropriation de l'"habitat d'entreprise" dont rend compte "La programmation en pratiques" (collection Recherches du Ministère de l'Equipement, des Transports et du Logement) à partir de la programmation de l'usine SNECMA (Safran) de Corbeil et du siège social de la Caisse Primaire d'Assurance Maladie de Tourcoing. Auteur de l'article : François-Noël Tissot Son profil Ses articles Son offre de service