Identité : professionnels dans un monde global
Comme conseil en identité, je conçois et mets en œuvre des dispositifs exploratoires pour les organisations globales émergentes, qui y trouvent moyen et avantage.
Chaque époque connaît des contextes organisationnels spécifiques.
A chaque contexte correspond un type d’enjeu que servent divers outils.
Actuellement, j'en distingue quatre :
.
▪ En environnement incertain, par exemple pour le groupe qui modifie son périmètre d'activité, l'enjeu est de rendre la stratégie lisible, notamment par une identification radicalement distinctive.
.
▪ En organisation étendue, comme dans l'industrie automobile, il s'agit de déployer l'intelligence collective, par exemple en s’appuyant sur une gestion trans-organisationnelle des repères.
.
▪ En organisation éclatée, comme dans l'industrie des télécommunications, il est capital de fiabiliser l'autonomie et l'initiative des réseaux, équipes et utilisateurs, notamment par des supports opérationnels dédiés.
.
▪ En organisation globale, comme l'illustrent la vocation et les initiatives du secteur humanitaire, il est essentiel de cultiver la responsabilité.
.
De tels dispositifs témoignent d'un déploiement de plus en plus fin de l'apport spécifique de l'homme, dans un triple objectif de coopération, d'intégration et de construction d'identité.
Ainsi, la mission première de chaque outil est de signifier l'enjeu face auquel s'articulent les relations entre les parties prenantes contributrices de l'organisation.
Tout professionnel doit pouvoir être en mesure d'en tenir conseil, c'est-à-dire d'éclairer son propre cheminement, dans le respect de ses engagements personnels : moins assujetti, mieux sujet.
Identité : professionnels dans un monde global
Identité : professionnels dans un monde global
Comme conseil en identité, je conçois et mets en œuvre des dispositifs exploratoires pour les organisations globales émergentes, qui y trouvent moyen et avantage.
Chaque époque connaît des contextes organisationnels spécifiques.
A chaque contexte correspond un type d’enjeu que servent divers outils.
Actuellement, j'en distingue quatre :
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▪ En environnement incertain, par exemple pour le groupe qui modifie son périmètre d'activité, l'enjeu est de rendre la stratégie lisible, notamment par une identification radicalement distinctive.
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▪ En organisation étendue, comme dans l'industrie automobile, il s'agit de déployer l'intelligence collective, par exemple en s’appuyant sur une gestion trans-organisationnelle des repères.
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▪ En organisation éclatée, comme dans l'industrie des télécommunications, il est capital de fiabiliser l'autonomie et l'initiative des réseaux, équipes et utilisateurs, notamment par des supports opérationnels dédiés.
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▪ En organisation globale, comme l'illustrent la vocation et les initiatives du secteur humanitaire, il est essentiel de cultiver la responsabilité.
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De tels dispositifs témoignent d'un déploiement de plus en plus fin de l'apport spécifique de l'homme, dans un triple objectif de coopération, d'intégration et de construction d'identité.
Ainsi, la mission première de chaque outil est de signifier l'enjeu face auquel s'articulent les relations entre les parties prenantes contributrices de l'organisation.
Tout professionnel doit pouvoir être en mesure d'en tenir conseil, c'est-à-dire d'éclairer son propre cheminement, dans le respect de ses engagements personnels : moins assujetti, mieux sujet.
Identité : professionnels dans un monde global
Identité : professionnels dans un monde global
Comme conseil en identité, je conçois et mets en œuvre des dispositifs exploratoires pour les organisations globales émergentes, qui y trouvent moyen et avantage.
Chaque époque connaît des contextes organisationnels spécifiques.
A chaque contexte correspond un type d’enjeu que servent divers outils.
Actuellement, j'en distingue quatre :
.
▪ En environnement incertain, par exemple pour le groupe qui modifie son périmètre d'activité, l'enjeu est de rendre la stratégie lisible, notamment par une identification radicalement distinctive.
.
▪ En organisation étendue, comme dans l'industrie automobile, il s'agit de déployer l'intelligence collective, par exemple en s’appuyant sur une gestion trans-organisationnelle des repères.
.
▪ En organisation éclatée, comme dans l'industrie des télécommunications, il est capital de fiabiliser l'autonomie et l'initiative des réseaux, équipes et utilisateurs, notamment par des supports opérationnels dédiés.
.
▪ En organisation globale, comme l'illustrent la vocation et les initiatives du secteur humanitaire, il est essentiel de cultiver la responsabilité.
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De tels dispositifs témoignent d'un déploiement de plus en plus fin de l'apport spécifique de l'homme, dans un triple objectif de coopération, d'intégration et de construction d'identité.
Ainsi, la mission première de chaque outil est de signifier l'enjeu face auquel s'articulent les relations entre les parties prenantes contributrices de l'organisation.
Tout professionnel doit pouvoir être en mesure d'en tenir conseil, c'est-à-dire d'éclairer son propre cheminement, dans le respect de ses engagements personnels : moins assujetti, mieux sujet.
Identité : professionnels dans un monde global
Identité : professionnels dans un monde global
Comme conseil en identité, je conçois et mets en oeuvre des dispositifs exploratoires pour les organisations globales émergentes, qui y trouvent moyen et avantage.
Chaque époque connaît des contextes organisationnels spécifiques ; à chacun correspond un type d’enjeu que servent divers outils.
Actuellement, j'en distingue quatre sur lesquels j'interviens :
▪ En environnement incertain, par exemple pour le groupe qui modifie son périmètre d'activité, l'enjeu est de rendre la stratégie lisible, notamment par une identification radicalement distinctive.
▪ En organisation étendue, comme dans l'industrie automobile, il s'agit de déployer l'intelligence collective, par exemple en s’appuyant sur une gestion trans-organisationnelle des repères.
▪ En organisation éclatée, comme dans l'industrie des télécommunications, il est capital de fiabiliser l'autonomie et l'initiative des réseaux, équipes et utilisateurs, notamment par des supports opérationnels dédiés.
▪ En organisation globale, comme l'illustrent la vocation et les initiatives du secteur humanitaire, il est essentiel de cultiver la responsabilité.
De tels dispositifs témoignent d'un déploiement de plus en plus fin de l'apport spécifique de l'homme, dans un triple objectif de coopération, d'intégration et de construction d'identité.
Ainsi, la mission première de chaque outil est de signifier l'enjeu face auquel s'articulent les relations entre les parties prenantes contributrices de l'organisation.
Tout professionnel doit pouvoir être en mesure d'en "tenir conseil" pour éclairer son propre cheminement, dans le respect de ses engagements personnels : moins assujetti, mieux sujet.
Identité : professionnels dans un monde global
Identité : professionnels dans un monde global
Qu'il s'agisse de capitaliser, investir, acheter, recruter, organiser, produire, communiquer, distribuer, vendre, compter, rétribuer, contribuer…, l’inédit est le lot quotidien de ceux qui portent la responsabilité du management.
Pourtant, il leur paraît souvent économique et prudent de l'assimiler au familier pour appliquer une procédure éprouvée : cette recherche de similarité, sujétion à une identité formelle, n'est pourtant pas sans risque.
En entreprise, des projets très divers engagent à questionner l'identité pour éclairer l'inédit. Notamment, lorsqu'après une tentative infructueuse, ils paraissent atypiques et transverses ; par exemple :
.
▪ sélectionner une agence de communication (problématique rencontrée par une banque spécialisée) ;
Après dix années de fructueuse collaboration avec son agence, une banque spécialisée dans le crédit automobile entend revitaliser son partenariat.
A l'issue d'une consultation à laquelle participe l'agence du moment, les dirigeants ne se reconnaissent dans aucune des campagnes projetées.
Consciente que la qualité des agences pressenties n'est nullement en cause, la direction de la banque s'interroge sur la pertinence du regard qu'elle porte sur elle-même et qu'elle véhicule auprès de ses conseils et prestataires.
Elle décide d'adosser le pilotage de la prochaine consultation à un questionnement de ses propres représentations.
(Groupe Bnp Paribas, Directeur Général de Cofica)
.
▪ programmer l’organisation spatiale d'une usine (projet auquel fut confronté un motoriste aéronautique) ;
Attentive aux évolutions dont elle est le siège, une entreprise aéronautique entreprend une démarche de progrès auprès des 3 000 collaborateurs de l'une de ses usines.
Il en résulte notamment une demande d'aménagements de l'environnement spatial, soit environ 100 000 m2 construits.
L'entreprise ne reconnaît pas ses aspirations dans les solutions pourtant innovantes que lui proposent les cabinets d'architecture qu'elle fait travailler en concurrence.
Sensibilisée sur la nature fragmentaire de son propre cahier des charges, la direction décide d'en reconstruire la cohérence par rapport à sa politique industrielle et sociale, un exercice qu'elle n'entend pas conduire seule.
(Groupe Safran, Direction des Fabrications)
.
▪ remodeler le cahier de charges pour pénétrer un nouveau segment produit/marché (impératif vécu par un constructeur automobile).
Par le mécanisme des acquisitions industrielles, un constructeur automobile hérite d'une activité de cycles qu'il envisage d'associer à son image.
La direction de la communication projette d'assurer cette conjugaison par la conception d'un nouveau logo.
La construction d'un cahier des charges technique achoppe alors sur l'intention.
Alerté, le conseil en identité identifie une réaction à un déficit constaté sur le point de vente et permet de réorienter l'investissement projeté sur le merchandising.
(Groupe Renault, Cellule de Communication Institutionnelle)
.
A l'analyse, trois causes conjuguées paraissent expliquer les échecs de ces tentatives infructueuses :
▪ une demande initiale insuffisamment qualifiée,
▪ des intervenants tenus à l'écart des enjeux,
▪ la procédure primant sur l'inédit et sur le spécifique.
En somme, l'autonomie des acteurs opérationnels reste insuffisante pour qu'ils s'autorisent à interroger les enjeux, à valider la pertinence de la procédure déployée ou à qualifier le résultat obtenu.
On aboutit ainsi à une situation que l'on qualifie d'atypique et transverse puisqu'elle semble échapper à la compétence habituelle de l’organisation : aucune des fonctions n’a de procédure ad hoc pour y faire face et elle paraît déborder du champ de responsabilité de tous.
Désormais, en contexte d'innovation permanente, une situation vaut moins par ce qu’elle présente de familier que par ce qu’elle recèle de singulier : éclairer l'inédit engage l'organisation à redéployer la fonction managériale, et tout professionnel à se reconnaître mieux sujet.
Comme conseil en identité, je conçois et mets en oeuvre des dispositifs exploratoires pour les organisations globales émergentes, qui y trouvent moyen et avantage.
Tout professionnel doit pouvoir être en mesure d'en tenir conseil, c'est-à-dire d'éclairer son propre cheminement, dans le respect de ses engagements personnels : moins assujetti, mieux sujet.
Identité : professionnels dans un monde global
Identité : professionnels dans un monde global
Qu'il s'agisse de capitaliser, investir, acheter, recruter, organiser, produire, communiquer, distribuer, vendre, compter, rétribuer, contribuer…, l’inédit est le lot quotidien de ceux qui portent la responsabilité du management.
Pourtant, il leur paraît souvent économique et prudent de l'assimiler au familier pour appliquer une procédure éprouvée : cette recherche de similarité, sujétion à une identité formelle, n'est pourtant pas sans risque.
En entreprise, des projets très divers engagent à questionner l'identité pour éclairer l'inédit. Notamment, lorsqu'après une tentative infructueuse, ils paraissent atypiques et transverses ; par exemple :
.
▪ sélectionner une agence de communication (problématique rencontrée par une banque spécialisée) ;
Après dix années de fructueuse collaboration avec son agence, une banque spécialisée dans le crédit automobile entend revitaliser son partenariat.
A l'issue d'une consultation à laquelle participe l'agence du moment, les dirigeants ne se reconnaissent dans aucune des campagnes projetées.
Consciente que la qualité des agences pressenties n'est nullement en cause, la direction de la banque s'interroge sur la pertinence du regard qu'elle porte sur elle-même et qu'elle véhicule auprès de ses conseils et prestataires.
Elle décide d'adosser le pilotage de la prochaine consultation à un questionnement de ses propres représentations.
(Groupe Bnp Paribas, Directeur Général de Cofica)
.
▪ programmer l’organisation spatiale d'une usine (projet auquel fut confronté un motoriste aéronautique) ;
Attentive aux évolutions dont elle est le siège, une entreprise aéronautique entreprend une démarche de progrès auprès des 3 000 collaborateurs de l'une de ses usines.
Il en résulte notamment une demande d'aménagements de l'environnement spatial, soit environ 100 000 m2 construits.
L'entreprise ne reconnaît pas ses aspirations dans les solutions pourtant innovantes que lui proposent les cabinets d'architecture qu'elle fait travailler en concurrence.
Sensibilisée sur la nature fragmentaire de son propre cahier des charges, la direction décide d'en reconstruire la cohérence par rapport à sa politique industrielle et sociale, un exercice qu'elle n'entend pas conduire seule.
(Groupe Safran, Direction des Fabrications)
.
▪ remodeler le cahier de charges pour pénétrer un nouveau segment produit/marché (impératif vécu par un constructeur automobile).
Par le mécanisme des acquisitions industrielles, un constructeur automobile hérite d'une activité de cycles qu'il envisage d'associer à son image.
La direction de la communication projette d'assurer cette conjugaison par la conception d'un nouveau logo.
La construction d'un cahier des charges technique achoppe alors sur l'intention.
Alerté, le conseil en identité identifie une réaction à un déficit constaté sur le point de vente et permet de réorienter l'investissement projeté sur le merchandising.
(Groupe Renault, Cellule de Communication Institutionnelle)
.
A l'analyse, trois causes conjuguées paraissent expliquer les échecs de ces tentatives infructueuses :
▪ une demande initiale insuffisamment qualifiée,
▪ des intervenants tenus à l'écart des enjeux,
▪ la procédure primant sur l'inédit et sur le spécifique.
En somme, l'autonomie des acteurs opérationnels reste insuffisante pour qu'ils s'autorisent à interroger les enjeux, à valider la pertinence de la procédure déployée ou à qualifier le résultat obtenu.
On aboutit ainsi à une situation que l'on qualifie d'atypique et transverse puisqu'elle semble échapper à la compétence habituelle de l’organisation : aucune des fonctions n’a de procédure ad hoc pour y faire face et elle paraît déborder du champ de responsabilité de tous.
Désormais, en contexte d'innovation permanente, une situation vaut moins par ce qu’elle présente de familier que par ce qu’elle recèle de singulier : éclairer l'inédit engage l'organisation à redéployer la fonction managériale, et tout professionnel à se reconnaître mieux sujet.
Comme conseil en identité, je conçois et mets en oeuvre des dispositifs exploratoires pour les organisations globales émergentes, qui y trouvent moyen et avantage.
Tout professionnel doit pouvoir être en mesure d'en tenir conseil, c'est-à-dire d'éclairer son propre cheminement, dans le respect de ses engagements personnels : moins assujetti, mieux sujet.
Identité : professionnels dans un monde global
Identité : professionnels dans un monde global
Qu'il s'agisse de capitaliser, investir, acheter, recruter, organiser, produire, communiquer, distribuer, vendre, compter, rétribuer, contribuer…, l’inédit est le lot quotidien de ceux qui portent la responsabilité du management.
Pourtant, il leur paraît souvent économique et prudent de l'assimiler au familier pour appliquer une procédure éprouvée : cette recherche de similarité, sujétion à une identité formelle, n'est pourtant pas sans risque.
En entreprise, des projets très divers engagent à questionner l'identité pour éclairer l'inédit. Notamment, lorsqu'après une tentative infructueuse, ils paraissent atypiques et transverses ; par exemple :
.
▪ sélectionner une agence de communication (problématique rencontrée par une banque spécialisée) ;
Après dix années de fructueuse collaboration avec son agence, une banque spécialisée dans le crédit automobile entend revitaliser son partenariat.
A l'issue d'une consultation à laquelle participe l'agence du moment, les dirigeants ne se reconnaissent dans aucune des campagnes projetées.
Consciente que la qualité des agences pressenties n'est nullement en cause, la direction de la banque s'interroge sur la pertinence du regard qu'elle porte sur elle-même et qu'elle véhicule auprès de ses conseils et prestataires.
Elle décide d'adosser le pilotage de la prochaine consultation à un questionnement de ses propres représentations.
(Groupe Bnp Paribas, Directeur Général de Cofica)
.
▪ programmer l’organisation spatiale d'une usine (projet auquel fut confronté un motoriste aéronautique) ;
Attentive aux évolutions dont elle est le siège, une entreprise aéronautique entreprend une démarche de progrès auprès des 3 000 collaborateurs de l'une de ses usines.
Il en résulte notamment une demande d'aménagements de l'environnement spatial, soit environ 100 000 m2 construits.
L'entreprise ne reconnaît pas ses aspirations dans les solutions pourtant innovantes que lui proposent les cabinets d'architecture qu'elle fait travailler en concurrence.
Sensibilisée sur la nature fragmentaire de son propre cahier des charges, la direction décide d'en reconstruire la cohérence par rapport à sa politique industrielle et sociale, un exercice qu'elle n'entend pas conduire seule.
(Groupe Safran, Direction des Fabrications)
.
▪ remodeler le cahier de charges pour pénétrer un nouveau segment produit/marché (impératif vécu par un constructeur automobile).
Par le mécanisme des acquisitions industrielles, un constructeur automobile hérite d'une activité de cycles qu'il envisage d'associer à son image.
La direction de la communication projette d'assurer cette conjugaison par la conception d'un nouveau logo.
La construction d'un cahier des charges technique achoppe alors sur l'intention.
Alerté, le conseil en identité identifie une réaction à un déficit constaté sur le point de vente et permet de réorienter l'investissement projeté sur le merchandising.
(Groupe Renault, Cellule de Communication Institutionnelle)
.
A l'analyse, trois causes conjuguées paraissent expliquer les échecs de ces tentatives infructueuses :
▪ une demande initiale insuffisamment qualifiée,
▪ des intervenants tenus à l'écart des enjeux,
▪ la procédure primant sur l'inédit et sur le spécifique.
En somme, l'autonomie des acteurs opérationnels reste insuffisante pour qu'ils s'autorisent à interroger les enjeux, à valider la pertinence de la procédure déployée ou à qualifier le résultat obtenu.
On aboutit ainsi à une situation que l'on qualifie d'atypique et transverse puisqu'elle semble échapper à la compétence habituelle de l’organisation : aucune des fonctions n’a de procédure ad hoc pour y faire face et elle paraît déborder du champ de responsabilité de tous.
Désormais, en contexte d'innovation permanente, une situation vaut moins par ce qu’elle présente de familier que par ce qu’elle recèle de singulier : éclairer l'inédit engage l'organisation à redéployer la fonction managériale, et tout professionnel à se reconnaître mieux sujet.
Comme conseil en identité, je conçois et mets en oeuvre des dispositifs exploratoires pour les organisations globales émergentes, qui y trouvent moyen et avantage.
Tout professionnel doit pouvoir être en mesure d'en tenir conseil, c'est-à-dire d'éclairer son propre cheminement, dans le respect de ses engagements personnels : moins assujetti, mieux sujet.
Identité : professionnels dans un monde global
