Vers une innovation permanente, un support managérial global



Rédigé par François-Noël Tissot

Je suis sur le point de m'engager dans une double évolution.

Je prends en charge un nouveau poste au sein d'une même équipe.

Et je passe d'un profil d'expertise à un poste de management.



Dans quel état d'esprit vous y engagez-vous ?


Je viens de refuser une position de consultant senior que l'on me propose au sein du Groupe.

D'abord séduit, j'identifie rapidement avec mon coach qu'il s'agit là d'un rêve dont mon employeur, ma famille, ni moi ne tirerons le meilleur parti.

Pour autant, rien n'est gagné dans mon nouveau poste : techniquement, je ne suis pas le plus compétent dans mon équipe, et je n'ai encore aucune expérience de management.

Mais j'identifie que mon développement professionnel passe par là - et j'en ai envie. J’en saisis donc l'opportunité.


Je crois bien connaître la situation de départ puisque j'y suis déjà plongé.


Mes équipes interviennent 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, en mode "follow the sun" à partir de quatre sites : Singapour, Neuilly-sur-Seine, Sao Paulo et Atlanta.

Avec une mission de centre mondial d’expertise, nous assistons les équipes en avant-vente du Groupe et servons nos Clients globaux au jour le jour et dans leurs évolutions structurelles.



Comment votre première année s'annonce-t-elle ?


Une fusion se prépare et mes équipes accueillent de nouveaux Clients.

L’environnement interne et externe va devenir très volatil, au-delà de ce que j’anticipe. Des enjeux techniques, humains et politiques vont s’accumuler et s’enchevêtrer sans que nous ayons une lisibilité sur leur ampleur, leur impact ou leur durée.

• D’une part, mon périmètre va s'étendre pour incorporer de nouvelles applications techniques, leurs Clients et leurs logiques, et surtout deux autres sites, l'un en région parisienne, l'autre au Royaume-Uni.

• D’autre part, nous allons nous trouver privés de ligne de management pendant pratiquement huit mois - et convoités par des appétits qui ne connaissent pas nécessairement notre métier.

François-Noël ne partage pas notre expertise métier.


Mais il a manifestement l'expérience et la culture de nos Clients grands comptes internationaux.

Il vient de gagner la confiance de notre équipe en participant au pilotage de notre certification par MicroSoft comme Application Service Provider (ASP) : une première mondiale !

En outre, je viens d'éprouver son intuition et sa fécondité lorsque j’hésitais sur mon orientation.

Je confie d'abord à François-Noël une mission de remise à plat de notre organisation.

J'ai besoin de changer mon regard d'expert technique.


C'est en travaillant sur une nouvelle "matière" que je vais assurer ma propre transformation.

C'est le moment de faire un état des lieux, et de m'appuyer en cela sur un regard "extérieur" que je sais "global".


François-Noël Tissot nous aide à formuler trois observations.


• Nos compétences techniques « core » absorbent l’essentiel de nos ressources en management ; de ce point de vue, les autres fonctions, plus disparates, sont « orphelines ».

• En situation de crise, tous les facteurs d'aggravation se cumulent et le management devient un goulet d'étranglement.

• Nous nous situons dans une tendance d’accroissement des charges, de la cyclicité et de la complexité – sans ressources supplémentaires.

Les fonctions « orphelines » se structurent en une fonction culturelle « core ». 


Cette équipe choisit de se donner une identité spécifique, Management Support Desk (MSD), exerçant une fonction de Global Management Support (GMS).

MSD assure les missions des fonctions regroupées.

Sa mission principale est de doter l'ensemble de nos équipes de l'expérience de la culture qui nous semble devoir qualifier notre offre institutionnelle.



Quel raisonnement justifie votre décision ?


Nous prenons part à l’histoire d'un groupe qui se constitue à pas rapides.

Nous devons prendre notre destin en main et le tirer "vers le haut" – d’un point de vue technique, certes, mais aussi organisationnel et culturel.

Trois orientations nous paraissent devoir guider notre action.


L'innovation

C'est l'innovation de nos Clients que nous devons nous attacher à servir en premier lieu ; c'est sur ce « juste nécessaire » là qu'ensemble nous produirons le plus de valeur.


Culture

A moyens techniques comparables, c'est notre culture qui fera la différence pour nos Clients ; cette culture, chacun de nos collaborateurs doit en avoir l'expérience directe, au quotidien.

Comme l'affirme justement François-Noël Tissot : "L'on ne produit que ce que l'on est."


Management

Le management doit se donner les moyens de sa politique, par sa culture, sa disponibilité, sa vigilance, son outillage et son action : "Faire signe, faire sens, faire lien", pour citer encore François-Noël.

Chacun trouve avantage à une perception globale, transverse et plus fine de nos enjeux et de nos fonctionnements.


L’organisation se clarifie : toutes mes équipes peuvent faire appel à cette fonction MSD et y gagnent en autonomie.

Moi aussi !

Tout particulièrement, les collaborateurs MSD bénéficient d'un vrai management et assurent d'autant mieux leur rôle de lien et de support des équipes sur nos divers sites.



Quels sont les facteurs de succès ?


J’en vois trois.

• Notre MSD se conçoit, dès le départ, comme support en management - et pas seulement au management ; il est donc accessible à l'ensemble des collaborateurs désormais en posture de gérer l'ensemble des ressources du Groupe face au Client, cela avec la plus grande autonomie.

• En se voulant dispositif d’acculturation, le MSD adopte un mode de fonctionnement et des outils relationnels les plus proches, culturellement, des habitudes des équipes qu’il sert.

• En se voulant « global », le MSD sert mes équipes où qu’elles soient dans le monde, mais aussi quel que soit le thème qui peut favoriser l’autonomie de mes collaborateurs – et cela en toute transparence.


Ainsi, chaque mois, le MSD traite plus d’une centaine de « requêtes », qualifie chaque demande, l’instruit, sert à chaque collaborateur le « juste nécessaire » à son autonomie, et documente son intervention.

Rien que cela est un outil formidable d’intervention immédiate au plus près du lieu et du moment de l’action – et de lisibilité, partageable en temps réel, sur notre activité et ses goulets.



Quels résultats attribuez-vous directement à votre décision ?


Nous tenons et diffusons des tableaux de bords pointus auprès des décideurs potentiels afin d’accroître notre visibilité et notre lisibilité.

Nous émergeons comme le centre d’expertise le plus fécond, celui qui montre le chemin.

Dans une période de grande turbulence, nous savons préserver la qualité de service et la capacité entrepreneuriale de nos équipes.

Et je suis fier de dire que nous ne perdons aucun de nos « talents » !

Tout cela dans la situation de croissance opérationnelle que je décrivais.



Quel regard portez vous sur cette initiative par rapport à votre développement de manager ?


Comme chacun de mes collaborateurs, je participe à l’émergence de ce support managérial global et j’en suis aussi l’un des fruits.

Ensemble, nous participons à une transformation réciproque de nos façons d’imaginer l’organisation, d’y déployer la fonction management, et d’y valoriser notre autonomie comme source de richesse individuelle et collective.

Aujourd'hui, je constate que cette expérience laisse des traces et que nous continuons à vivre sous la culture d’un support managérial global qui a disparu de l’organigramme.

Ainsi, cette expérimentation transforme notre potentiel sans nous attacher à la forme qui nous l’apportait.

Cela paraît logique avec un monde d’innovation permanente, mais je ne peux le comprendre que pour l’avoir vécu.

Il devient évident que l’autonomie ne se décrète pas ni ne se prêche, elle s’expérimente et c’est à cette réalité là que nous devons continuer à nous acculturer pour servir l’innovation permanente de nos Clients.



Dans quelles circonstances recommanderiez-vous un support managérial global ?


Imaginez que, dans une organisation, chaque collaborateur dispose, à demande, du coach, du stratège, du formateur et de l’assistant personnel ad hoc, orientés soutien à l’innovation du Client.

Un support managérial sert cette prestation en continu, centrée sur les besoins des « talents » et de leur environnement, de façon « semi industrialisée ».

Dans quelles circonstances est-il plus risqué de s’en passer que de le tenter ?


Dans la période de turbulence que nous avons traversée, les requêtes portent :

• 50% sur la lisibilité et l’agilité de l’organisation,

• 30% sur l’intégration, le développement et l’acculturation des hommes,

• 20% sur la capitalisation des connaissances et la réduction du risque.

Sur 100 à 150 requêtes par mois, 70 à 90% sont traitées sous 24 heures.

On peut regarder cela comme un dispositif fécond de dynamisation des réseaux humains et de valorisation de l'intelligence économique au service du déploiement d'une l'innovation permanente.


Plus généralement, je crois que nous avons simplement contribué à ce que la fonction management devienne accessible et appropriable au plus près du besoin.

C'est une démarche qui me paraît cohérent avec le type d’organisation globale que nous construisons un peu partout sur la planète.



Pour conclure, quelle serait votre définition du « conseil en identité », puisque François-Noël Tissot se nomme ainsi ?


C’est un pro qui vous accompagne « jusqu’au bout de votre intention » : même lorsque les circonstances sont complexes et l’environnement incertain.

Plus vous avancez, plus vous reconnaissez que vous êtes sur votre chemin.

C'est séduisant et c'est rassurant.



(Rédaction en cours de révision)



Quel avantage y trouvez-vous ?




Concrètement, comment changez-vous cela ?




Comment évoluez-vous vers un "support managérial global" ?



En quoi cette priorité s'impose-t-elle ?




En prenant votre poste, quelle mission confiez-vous à François-Noël Tissot ?




Quelle situation rencontrez-vous ?



Professionnellement, quel contexte vous prépare à un "support managérial global" ?


Lorsque l'innovation Client est le lieu de création de valeur, comment l'organisation globale s'y prend-elle pour déployer ses talents ?

Témoignage d'une initiative.